In dit artikel gaat René Slot in op de verschillen tussen leiders en managers.
Nieuw leven na de winter
Het oerbeeld van Pasen is in de Christelijke religie het beeld van opstanding uit de dood. Deze Paastijd, eigenlijk dus het begin van het voorjaar, kan je ook zien als het beeld van het weer wakker worden van het leven in de natuur na een lange winterslaap. De planten en bomen die afgestorven lijken komen weer tot leven. Je kunt het ook zien als een periode van herstel nadat iets kapot is gegaan oftewel de vitaliteit weer terugwinnen na een periode van ziekte.
Eigenlijk is dat exact wat er gebeurd nadat we uit een crisis komen. Wat gaan we herstellen als we als mensen weer ontwaken uit de pijnlijke winterslaap van een crisis ? Gaan we terug naar business as usual hoe we werken, besturen en prioriteiten bepalen. Of kiezen we voor een nieuw doel met een nieuw leiderschap.
De generaal
In dit artikel heb ik het over het verschil tussen een leider (m/v) en een manager (m/v) aan de hand van twee oerbeelden of archetypen namelijk de koning of de generaal. We leven nu sterk in het tijdperk van de generaal.
Het oerbeeld van de generaal staat voor de manager. Gericht zijn op het oplossen van problemen, het vervullen van een moeilijke taak of het opzetten van de structuur en de werkwijze van een bedrijf. Met andere woorden het goed managen van een proces. Hierbij wordt vooral gebruikt gemaakt van logica en denken.
Je zou deze generaal, man of vrouw, kunnen zien als een supermanager. Iemand, die complexe taken uitvoert, zoals het land verdedigen door het opzetten van een defensiesysteem. De generaal kan ook geweld en macht inzetten om een doel te bereiken, zoals het veroveren van een land waardoor er slachtoffers zullen vallen.
De generaal voert een taak goed uit. Echter, iets goed doen is nog niet hetzelfde als het goede doen, datgene wat aangewezen is in een bepaalde situatie. De generaal kan wel een land veroveren maar dat betekent nog niet dat dat de beste oplossing voor een conflict is.
Andere voorbeelden van “generaals” zijn een minister van financiën die de taak heeft de economie te reorganiseren. Of een minister van VWS, die de gezondheidszorg moet aansturen en organiseren, bijvoorbeeld door het opzetten van structuren als eerstelijnszorg, ziekenhuizen, RIVM en dergelijke of het opzetten van een vaccinatiecampagne.
De koning
Het oerbeeld van een goede koning of koningin is een heel andere. Het betreft het streven is om niet alleen iets goed te doen, maar om het goede te doen. Dat heeft een directe relatie met het hebben van visie en het vermogen om overzicht te hebben, zodat zichtbaar wordt wat waarde heeft en wat niet. Het is het werkelijk doorzien hoe allerlei dingen samenhangen en vanuit dit overzicht een visie te ontwikkelen. Een visie op de maatschappij, op hoe we als mensen in een land of in de wereld met elkaar omgaan.
Het is als een tuinier die de tuin overziet en zegt: daar ontstaat overgroei dat moeten we wat inperken, als bepaalde planten gaan overheersen (bepaalde belangen van een groep). Of: we moeten een goede voedingsbodem creëren voor die groep planten (onderwijs dat niet alleen of rationele kennis of vaardigheden gaat, maar ook over menselijkheid, je kernwaarden en je motieven ontdekken). Of over de harmonie binnen een tuin, de balans tussen schaduwplanten en planten die stralen in de felle zon (mensen die niet zichtbaar werk doen en de zichtbare personen die zonder de eersten niet zouden bestaan). Over de schoonheid binnen een tuin (genieten van wat waarde heeft en mooi is)of over het verzorgen van de gezondheid van de tuin (voldoende voeding, licht, ruimte).
Het oerbeeld van de goede koning staat voor de leider, die meer dan alleen een taak goed vervullen, zorg draagt voor de balans en de ontwikkeling van het geheel net zoals de tuinman die zorg draagt voor de tuin als ecosysteem. De “koning” kan de rol aannemen als een feitelijke leider, zoals als een directeur of een president. Het kan ook een moreel leider zijn vanuit visie en verantwoordelijkheid.
Kenmerkend is, dat hierbij niet voornamelijk logische, rationele “denk” argumenten gelden, maar ook argumenten vanuit het diepere voelen, zoals ik dat beschreven heb in mijn boek “De wil is een pijl”. Hierbij gaat het om visie, doorzien wat waarde heeft voor jezelf en voor anderen, je kernwaarden, wat zijn je motieven (“hier ben ik eigenlijk voor gekomen” of wat de thema’s in je leven zijn). En tenslotte dat er besluiten genomen worden en mensen gemobiliseerd raken voor een gemeenschappelijk doel waarvoor ze in actie komen.
We moeten ons realiseren dat we elkaar nodig hebben, de functie van koning (sturing, leiding, visie) en de generaal (planning, organiseren, handelen) hebben we beiden in onszelf en in ons werk of onze organisatie nodig. De koning kan niet zonder de generaal, anders zou hij of zij alle taken alleen moeten uitvoeren. De generaal kan niet zonder de koning omdat anders niet de juiste taak uitgevoerd zou worden.
Waar kiezen we nu voor?
De vraag is nu: kiezen we ervoor weer de klus goed te klaren? Of doen we het goede, leven we vanuit een diepere visie waarin we gaan doen wat in balans is met de wereld. Dus niet alleen schepen bouwen waardoor een zee binnen vijf jaar leeggevist is maar kijken naar het verzorgen van het ecosysteem.
Ik sprak recent een klimaatwetenschapper die vertelde hoe studenten van andere studies, die een minor bij hem volgden, na afronding van de minor zeiden: “we hadden niet door hoe ernstig het is met het klimaat op dit moment.” Dit is een van de grote uitdagingen waar we voor staan. Maar ook de uitdaging op het gebied van de geneeskunde en de persoonlijke ontwikkeling, die kan leiden tot ernstige psychische klachten als deze vanuit onszelf of door anderen belemmerd wordt. Of de ontwikkeling en een toekomst voor jonge mensen of de voeding om er een paar te noemen.
Kortom, er is genoeg te doen, we hoeven ons niet te vervelen.
Als het leven meer is dan brood (eten en een baan) en spelen (amusement) en je er in slaagt om er voor kiezen om jezelf te gaan ontwikkelen wordt het mogelijk om vanuit overleven tot werkelijk leven te komen.
